L’acte de recrutement est souvent résumé ces dernières années à un acte technologique fait d’anglicismes toujours plus nombreux et qui cachent une approche qui se voudrait scientifique du sujet, dans la droite ligne de la taylorisation touchant les services depuis des décennies. Et pourtant, ces technologies dites intelligentes ne traitent souvent que du sourcing, autrement dit de la recherche de candidats potentiellement adaptés au poste. On évitera ici la digression vers l’usage d’une intelligence artificielle tant le sujet fait débat.

Pour tenter de ramener un peu d’humain dans tout ça, les neurosciences viennent à la rescousse du pauvre recruteur qui souvent confie les rênes de son analyse à des tests de personnalité sensés lui révéler le meilleur candidat.

Dans de nombreux cas, l’exercice de l’entretien peut se résumer à la vérification factuelle des éléments déclarés sur le CV et à recueillir parfois le détail caché des expériences.

A ce stade, le recruteur fait face à la difficulté de poser les bonnes questions, les questions de qualité, celles qui sont pertinentes, et qui vont faire que le candidat ne va pas vous livrer la réponse que vous cherchez à entendre. Les articles de la presse dite spécialisée ainsi que les programmes de formation à l’entretien regorgent de ces méthodes de travail qui visent à rassurer le recruteur. Elles le font malheureusement souvent passer à côté de l’essentiel, c’est-à-dire la pratique d’une écoute active.

Car définitivement, avec des gens normalement constitués, le recruteur ne pose pas à son interlocuteur les questions qu’il se pose. Le recueil méticuleux des faits, des mots utilisés, des explications donnés et des points de vue sur les faits, nous renseignent normalement largement, pour peu que l’on utilise des grilles de décodage, sur le fonctionnement intellectuel, les comportements permanents du candidat. L’art consiste alors non pas à poser la bonne question, mais simplement la question la plus simple qui influence le moins possible, qui va laisser le champ le plus libre au candidat pour se livrer.

Pour arriver à ce résultat, le recruteur aura à cœur de créer un climat favorable, limitant le stress de son interlocuteur, et évitant naturellement toute question de nature à le mettre sur la défensive. Il se gardera également pendant cette phase d’écoute, de vouloir décoder à chaud les propos et d’y coller son propre référentiel de valeur.

L’étape de décodage vient au moment de la constitution du compte-rendu, et prend forme non pas sous l’angle du jugement, mais d’une évaluation du profil en rapport avec les besoins et caractéristiques du poste à pourvoir et dans le cadre d’une opération de comparaison avec les autres candidats reçus. Autrement dit , on va chercher pour chaque critère de sélection à identifier celui ou celle qui s’en rapproche le plus.

A ce prix, le recruteur sera en mesure d’établir une sélection des candidats les plus adaptés au poste à pourvoir ainsi qu’une méthodologie de l’intégration destinée au manager.